Die Veränderungsfalle

Gastkommentar Christian Oberleiter Sein Leitsatz lautet: „Du kannst andere Menschen nicht verändern – erfolgreiche Veränderung ist eine innere Haltung.” Die Welt befindet sich im exponentiellen Wandel. Die Geschwindigkeit der Entwicklungen, die Unberechenbarkeit der Zukunft und die ausufernde Komplexität stellen viele Menschen und Unternehmen vor enorme Herausforderungen. So sehr wir uns als begeisterte Zeitzeugen und Mitgestalter […]

Gastkommentar Christian Oberleiter

Sein Leitsatz lautet:

„Du kannst andere Menschen nicht verändern – erfolgreiche Veränderung ist eine innere Haltung.”

Die Welt befindet sich im exponentiellen Wandel. Die Geschwindigkeit der Entwicklungen, die Unberechenbarkeit der Zukunft und die ausufernde Komplexität stellen viele Menschen und Unternehmen vor enorme Herausforderungen. So sehr wir uns als begeisterte Zeitzeugen und Mitgestalter einer revolutionären Epoche der Menschheit sehen, so sehr müssen wir uns eingestehen, dass wir immer öfter an unsere persönlichen Grenzen gelangen. Viele gelernte Konzepte und Methoden wirken plötzlich nicht mehr so, wie wir es noch vor kurzer Zeit gewohnt waren. Doch wie sollen Unternehmen darauf reagieren?

Einige Organisationen kommen erstmals mit dem Thema „Change Management“ in Berührung, andere wiederum steuern von einem Change Projekt ins nächste. Unterschiedliche Studien belegen eine Erfolgsquote von lediglich 30% bei Veränderungsvorhaben in Unternehmen. Betrachtet man neben all dem Frust auch die Kosten und den Zeitaufwand für derartige Veränderungsprozesse, so stellt sich die berechtigte Frage nach dem Warum.

Was läuft hier schief?

Strukturelles Problem

In erster Linie handelt es sich um ein strukturelles Problem. Die allermeisten Unternehmen funktionieren heute immer noch mit festen hierarchischen Strukturen und standardisierten Abläufen. Das vermittelt Mitarbeitern wie Führungskräften das Gefühl von Stabilität und Sicherheit. Die Unternehmensführung hat die Fäden in der Hand und trifft finale Entscheidungen über Veränderungen. Die massive Dynamik des technischen Wandels und die allgemein steigende Komplexität machen es allerdings für das Top-Management immer schwerer, die Auswirkungen auf das Unternehmen zu erkennen. Welcher CEO hat heute die Zeit, sich durch Facebook, Twitter, YouTube & Co zu klicken? Die meisten Neuerungen kündigen sich nämlich genau über solche sozialen Plattformen an. Die Unternehmensspitze erfährt meist mit zeitlicher Verzögerung davon und bekommt diese Infos nur in gefilterter Form über mehrere Hierarchieebenen zugetragen. Bis dann in der Folge über konkrete Maßnahmen entschieden und diese bis ins letzte Glied zurück kommuniziert werden, vergeht zu viel Zeit.

Wertehaltungen und Überzeugungen sind schwer zu verändern

Strukturelle Veränderungen vorzunehmen ist an sich nicht schwer. Das große Problem sind die tief im Unternehmen verwurzelten Wertehaltungen und Überzeugungen. Eine jahrelang erfolgreich gelebte Struktur aufzulösen, schürt Ängste und ruft Emotionen hervor. Noch immer greifen viele „Change-Experten“ auf die vielgepriesenen Methoden von Noel Tichy oder John Kotter zurück. Veränderung wird darin als logischer Ablauf dargestellt, den es abzuarbeiten gilt. So nachvollziehbar all diese Konzepte klingen mögen, so sehr findet man sich heute damit in einer „Veränderungsfalle“ wieder. Denn ganz wesentliche Thesen sind längst überholt und haben ihre Wirkung verloren. Nicht selten erhöhen sich sogar Widerstände und Frust bei den betroffenen Mitarbeitern.

Die „künstliche“ Krise

Allein schon der Beginn solcher Change-Prozesse unterliegt einer gravierenden Fehleinschätzung. „Create a sense of urgency“ oder „Erzeuge eine (künstliche) Krise“ steht am Beginn der Dramaturgie solcher Konzepte. Damit soll ein Handlungsdruck auf Mitarbeiter erzeugt werden, damit sie Veränderungen offen gegenüber stehen. Schon in den 1960er Jahren wurde von Organisationsforschern erkannt, dass erfolgreiche Veränderungsprozesse besonders in Zeiten des wirtschaftlichen Hochs stattgefunden haben. Diese Unternehmen nützten ihre Überschüsse dazu, Risiken einzugehen und zu experimentieren. Daraus resultierten langfristige Erfolge. Auf Mitarbeiter wirkten solche Maßnahmen zudem äußerst motivierend.

Dadurch entstand ein grundsätzlich positives Klima für das Thema Change und weckte Neugier bei der Belegschaft. Und das ist der entscheidende Faktor, um Zukunftschancen zu erkennen und realisieren zu können.

Schnell und radikal zum Wandel

Ein weiterer Irrtum liegt darin begründet, markante Veränderungen müssten schnell und radikal erfolgen. Lieber ein schneller heftiger Schmerz, als langwierige unangenehme Diskussionen lautet ein weitverbreiteter Glaubenssatz. Bei Change-Projekten sind aber immer Menschen die direkt Betroffenen. Und als biologische Geschöpfe unterliegen auch wir den Gesetzen der Natur. Mutationen von Lebewesen erfolgen niemals auf Knopfdruck oder durch bestimmte Ereignisse. Sie entwickeln sich langsam, dafür aber konstant. Leider wird häufig Mitarbeitern unterstellt, dass sie veränderungsresistent seien. Vom amerikanischen Forscher Peter Senge stammt dazu eine sehr treffende Aussage: „Menschen wehren sich nicht gegen Veränderung, sie wehren sich dagegen verändert zu werden.“

Unendliche Planungsrunden

Echter Wandel bedeutet immer Neuland zu betreten, eng verbunden mit dem Risiko des Scheiterns. Wir wissen nicht, was sich hinter der ominösen „roten Linie“ befindet, denn sonst wäre es ja auch keine. Es liegt also nahe, dass Unternehmen solche Vorstöße akribisch planen, um die Wahrscheinlichkeit einer Niederlage zu verhindern. Eine solche Denkweise lähmt allerdings die so dringend notwendige Kreativität und kostet viel Zeit.

Begriffe wie „Change Management“ oder „Change Prozesse“ suggerieren eine detailgenaue Planung und Ausführung – verbunden mit einem klaren Beginn und einem Ende. So wird es übrigens in zahlreichen Modellen bekannter Change-Experten auch explizit dargestellt. In der Praxis verharren Organisationen in unendlichen Planungsrunden und zeigen in der Umsetzung keinerlei Flexibilität mit dem Resultat von Frust und Krampf.

Der Prozess der Erneuerung ist etwas Dynamisches ohne ein konkretes Ende. Um nicht Opfer der Veränderungsfalle zu werden, bedarf es drei grundlegender Maßnahmen:

  • Etablierung eines Klimas mit hoher Veränderungsbereitschaft
  • Abbau von hierarchischen Strukturen
  • Werteorientierter Umgang mit Menschen

Nähere Infos unter:
www.christian-oberleiter.com

Fotonachweis: iStock

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